Soms ligt er al een prachtig beleidsdocument, compleet met rollen, formats en afspraken, en toch komt participatie in de praktijk niet van de grond. De vraag is dan niet hoe je de aanpak nóg beter maakt, maar hoe je hem uitvoerbaar maakt.
Dat was precies de uitdaging van een gemeente die ons om hulp vroeg. Op papier stond alles stevig: een vastgestelde aanpak voor burgerparticipatie, duidelijke verantwoordelijkheden en goede bedoelingen. Maar in de praktijk bleef participatie afhankelijk van een paar bevlogen collega’s. Niet alle medewerkers voelden zich eigenaar, sommigen zagen het als extra werk en door wisselingen in het management en bestuur bleef het commitment broos.
De vraag achter de vraag
Toen we dieper keken, bleek het echte vraagstuk niet inhoudelijk, maar organisatorisch. Het ging niet om de kwaliteit van de aanpak, maar om de vraag hoe je participatie haalbaar maakt in een drukke organisatie. Het doel werd daarmee scherp: af van afhankelijkheid van individuen en toewerken naar organisatiekwaliteit die breed gedragen wordt.
Daarvoor zijn 3 elementen cruciaal:
- een gezamenlijke werkwijze die iedereen kent
- bestuurlijke richting die prioriteit geeft
- voldoende capaciteit en ruimte om het daadwerkelijk te doen
Precies die combinatie ontbrak. Daarom verlegden we het gesprek van ideaalplaatje naar realistische implementatieroute.
Van visie naar route
Om tot zo’n route te komen, ontwikkelden we een gestructureerde werkwijze voor managers. Niet met als doel om te discussiëren over wat de perfecte aanpak zou zijn, maar om te kiezen welke implementatiestap past bij de huidige situatie.
We werkten in 4 stappen:
- Een praatstuk met context, geschiedenis en een eerste schets van mogelijke routes.
- Individuele gesprekken met managers om hun beelden, zorgen en verwachtingen helder te krijgen.
- Een gezamenlijke werksessie waarin managers kozen voor de route die zij haalbaar achten.
- Een actieplan waarin deze keuze werd vertaald naar concrete stappen, verantwoordelijkheden en planning.
Opvallend was dat managers zich gezien voelden. Niet omdat we een ideale werkwijze kwamen verkopen, maar omdat we hun realiteit als vertrekpunt namen.
Waarom dit wérkt
Het succes van de aanpak zat niet in een nieuwe methodiek, maar in het teruggaan naar de voorwaarden. Pas toen bestuurlijke richting, organisatorische ruimte en een eenduidige werkwijze in samenhang werden bekeken, werd duidelijk wat de organisatie nodig had om verder te komen. Geen grote veranderplannen, maar concrete keuzes die passen bij waar de organisatie nu staat.
Conclusie
Het borgen van participatie begint niet bij een nog betere aanpak, maar bij een route die de organisatie aankan. Soms betekent dat klein beginnen, soms betekent het opschalen. Maar altijd begint het met de vraag achter de vraag: wat is nu haalbaar?
Wil je structureel aan de slag met borging? Bestel dan het handboek Borging Participatie en zet de volgende stap in jouw organisatie.
